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Managers, utilisez votre intelligence organisationnelle

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Pourquoi certains progressent dans leur organisation ? Pourquoi d’autres, après avoir décollés comme des avions, retombent comme des fers à repasser ? Devez-vous maîtriser tous les aspects techniques de votre métier ? Pourquoi votre collègue vient d’être nommé et pas vous ? Etes-vous certain que votre niveau d’exigence correspond au contexte actuel ? En fait, pour répondre à ces questions, il existe une forme d’habilité managériale appelée « intelligence organisationnelle », c’est-à-dire une capacité à percevoir son environnement, à savoir gérer les paradoxes et la complexité de son organisation.

 

Trois conseils indispensables :

  • Rester technique. La technique est le socle du manager. On viendra vous chercher parce que vous avez le potentiel pour résoudre une problématique perçue comme insoluble.
  • Rassembler. Vouloir travailler avec une « Dream Team » est illusoire. Mais savoir développer son équipe, l’entraîner vers plus d’efficience est une compétence recherchée dans toutes les organisations.
  • Enfin travailler vos réseaux. Travailler ses réseaux, ce n’est pas faire de la politique de salon de thé. Il s’agit de s’impliquer dans son environnement professionnel interne et externe. Selon votre niveau hiérarchique, il est nécessaire de faire des choix : associations professionnelles, Chambres de Commerce, Ecoles ou Université… ce n’est pas les opportunités qui manquent.

Ce livre est à lire absolument pour progresser et pour accepter une période d’incertitude.

Lire l’article de F. Sacco dans la revue HRToday :  Se plaindre ne suffit plus...

Le guide du leardership

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Nous attendons des leaders que tout soit résolu : la stratégie, la coordination, le volume des ventes et surtout la maîtrise de l’incertitude. Espèce rare, le leader est pourtant celui qui est capable de renverser les situations les plus critiques et de porter l’EBIT vers les sommets. Ce n’est pourtant pas si simple. Le leadership a une face cachée : celle d’une lente et fragile construction de relations sociales, d’un désarroi face aux changements, d’intégration d’ordres contradictoires et de projets plus stratégiques les uns que les autres, dans une absolue discrétion.
Alors encore un ouvrage sur le leadership ? Read More

Cadre conceptuel pour des méthodes actives de formation

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Page de couverture

Rédigé par le groupe de veille technologique de l’Association Romande des Formateurs (ARFOR), ce Dossier HRM propose un cadre de référence pour les méthodes actives en formation. Les auteurs jettent des regards critiques sur les formations prétextes d’un demi-jour, pas chères certes, mais quasiment inutiles et les «one man show» de formateurs brillants mais qui ne permettent finalement pas au participant de s’approprier lui-même la matière. Ce dossier propose au contraire une série de conseils très concrets pour assurer que votre plan de formation aura de réels effets sur ses participants et sur les objectifs organisationnels visés.

Les éléments suivants sont abordés: Quelles relations entre le formateur et le participant? Comment articuler le contenu d’un cours entre les aspects théoriques et pratiques? Quelle durée? Les auteurs abordent longuement la question de la récursivité, l’ingrédient central du dispositif. Ils conseillent aussi de recourir à un journal de bord et brossent le portrait du formateur idéal, celui qui possède à la fois les talents d’un formateur et le savoir faire socratique du coach. Ce cadre de référence est ensuite mis à l’épreuve de la réalité à travers trois cas tirés d’expériences vécues par les auteurs. Une lecture stimulante et utile, autant pour un responsable de formation que pour un individu qui souhaite progresser dans sa carrière et son organisation.

Les auteurs : RADON(B), LUDGREN (M), STAUFFER (D), POZA (S), MAYEU (D).

Pour commander l'ouvrage

Table des matières

Du participant assis au participant en mouvement
Les méthodes pédagogiques pour mettre le participant en mouvement
Les quatre piliers des méthodes actives en formation
Exemples pratiques de l’utilisation du cadre de référence
Conclusion
Bibliographie

Le gouvernement d’entreprise, un territoire à conquérir…

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Un territoire à conquérir pour les RH

Outil de gestion au service des actionnaires, le gouvernement d’entreprise offre une série d’indicateurs financiers pour mesurer la santé et la viabilité des entreprises. Dans ce dossier rédigé collectivement par deux DRH, un juriste et un consultant indépendant, les auteurs proposent d’étoffer ces indicateurs avec des données sur la santé «humaine» de l’organisation. Les ressources humaines endossent du coup un rôle de collecteur et de passeur d’informations vers les actionnaires. Idéalement situés au croisement des départements dans l’entreprise, les RH ont sous la main une quantité de données sur la vivacité de la culture d’entreprise, la motivation du personnel et les compétences en réserve. Ces données sont intéressantes pour le gouvernement d’entreprise dans la mesure où elles inscrivent l’action du personnel dans un temps long et sont donc des vrais outils prévisionnels. Au contraire des indicateurs financiers traditionnels, qui fonctionnent avec une logique prévisionnelle à court terme. Et pour les DRH, il s’agit là d’une belle opportunité de repositionnement dans l’entreprise.

(Marc Benninger, rédacteur en chef de la revue HR Today)

Leadership et conduite d’équipe

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Un guide à l’usage des managers de proximité

Leadership. Le terme est magique. Il incarne la capacité à conduite les affaires opérationnelles vers les objectifs stratégiques de l’entreprise. Mais derrière cette façade resplendissante, s’emmêle un vaste champ de compétences. Charisme. Pouvoir. Ecoute. Légitimité.
Ancien manager, coach et consultant au bénéfice de plus de 12 000 heures d’entretien, Bernard Radon livre ici un travail de clarification réussi. Avec une thèse simple et un regard pragmatique sur le milieu professionnel, il démontre que le leader d’aujourd’hui doit savoir jouer sur plusieurs tableaux. Read More

Le coaching de managers, la méthode du dragon

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LA MÉTHODE DU DRAGON s’est imposée dans la plupart des entreprises, petites, moyennes ou grandes. Plus précisément, elle a fini par surgir comme une nouvelle culture de management, une nouvelle vision de repérage des potentialités chez ceux qui ont la responsabilité de “ pilotage ”.
Elle a, méthodiquement, démontré qu’il n’existe aucune “ élite ” éclairée. De sorte que ceux qui s’identifient à la gouvernance d’une entreprise (telle est la définition de leur fonction), le font, désormais, en intégrant la mission d’un coach, en acceptant que celui-ci enlève les obstacles réels (ou imaginaires) que la routine construit sur leur chemin de dirigeant.
En somme, elle aura permis à des centaines de managers de réactiver leur faculté d’invention et de jugement, d’élever, ainsi, le niveau de la performance collective dont ils ont la charge.
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