2013 août

Etude de cas : Changer pour changer les autres

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Vouloir changer les autres est certainement plus facile que changer soi-même. Il y a moins de risque, moins d’implication, moins de travail… et puisque rien ne change vraiment cela nous conforte dans nos certitudes que la faute revient aux autres. Le cas Gauthier nous prouve le contraire. Il nous décrit dans le détail, le cheminement, plus difficile qu’il n’y paraît, d’un haut fonctionnaire qui a oser prendre du recul sur son propre fonctionnement. Avec succès.

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En octobre, un nouveau produit Coaching Systems va venir bouleverser le monde de la formation

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Coaching Systems a toujours été un pionner dans les domaines de la formation. Quelques exemples :

  • 1993 : arrivée des serious games tels que Properity (communication), Haut les Couleurs (gestion de projet), Decision Base (stratégie et finance)… qui permet de positionner la société comme partenaire privilégié auprès des multinationales suisses.
  • 1996 : lancement du Coaching de Managers qui permet de verbaliser le best seller de Bernard Radon, Coaching de managers ou la méthode du dragon (1999), avec 5000 exemplaires vendus.
  • 2011 : la participation à la société pdp en tant qu’administrateur ouvre à Coaching Systems un réservoir de ressources inégalées sur le marché Suisse romand.
  • 2012 : concept de l’Advisory Board qui permet au PME d’accéder à des modes de gouvernance au même titre que des multinationales.
  • Octobre 2013 . ?????? abonnez-vous sur Linkedin au groupe « Intelligence organisationnelle et complexité » pour en savoir plus.

 

Rebondir avec panache

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Je me suis toujours demandé comment certains managers arrivent à s’intégrer avec brio dans un nouveau poste, même après une période difficile. Comment font-ils ? Comment s’entourent-ils ? Quelles stratégies mettent-ils en place ? Comment passent-ils d’un management procédurier à une vision commune ? Bien entendu, on peut préférer les grands managers internationaux ou la bibliographie des vedettes du show biz, mais plus près de chez nous, il y a des comportements qu’il convient de décoder. Le cas d’Eric Davoine, chef du service de l’électricité à la ville de Lausanne, est exemplaire.

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Le marketing est-il Suisse ?

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Incontestablement, à la vue du succès de l’industrie horlogère, de l’industrie agro-alimentaire, de la chimie, de la distribution, le marketing suisse n’a rien à envier aux géants américains. Deux auteurs, professeurs à la Haute Ecole Arc de Neuchâtel, prennent le parti de transférer les techniques de marketing pour les adapter aux spécificités suisses (« Pratique du marketing »).

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Managers, utilisez votre intelligence organisationnelle

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Pourquoi certains progressent dans leur organisation ? Pourquoi d’autres, après avoir décollés comme des avions, retombent comme des fers à repasser ? Devez-vous maîtriser tous les aspects techniques de votre métier ? Pourquoi votre collègue vient d’être nommé et pas vous ? Etes-vous certain que votre niveau d’exigence correspond au contexte actuel ? En fait, pour répondre à ces questions, il existe une forme d’habilité managériale appelée « intelligence organisationnelle », c’est-à-dire une capacité à percevoir son environnement, à savoir gérer les paradoxes et la complexité de son organisation.

 

Trois conseils indispensables :

  • Rester technique. La technique est le socle du manager. On viendra vous chercher parce que vous avez le potentiel pour résoudre une problématique perçue comme insoluble.
  • Rassembler. Vouloir travailler avec une « Dream Team » est illusoire. Mais savoir développer son équipe, l’entraîner vers plus d’efficience est une compétence recherchée dans toutes les organisations.
  • Enfin travailler vos réseaux. Travailler ses réseaux, ce n’est pas faire de la politique de salon de thé. Il s’agit de s’impliquer dans son environnement professionnel interne et externe. Selon votre niveau hiérarchique, il est nécessaire de faire des choix : associations professionnelles, Chambres de Commerce, Ecoles ou Université… ce n’est pas les opportunités qui manquent.

Ce livre est à lire absolument pour progresser et pour accepter une période d’incertitude.

Lire l’article de F. Sacco dans la revue HRToday :  Se plaindre ne suffit plus...

Le guide du leardership

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Nous attendons des leaders que tout soit résolu : la stratégie, la coordination, le volume des ventes et surtout la maîtrise de l’incertitude. Espèce rare, le leader est pourtant celui qui est capable de renverser les situations les plus critiques et de porter l’EBIT vers les sommets. Ce n’est pourtant pas si simple. Le leadership a une face cachée : celle d’une lente et fragile construction de relations sociales, d’un désarroi face aux changements, d’intégration d’ordres contradictoires et de projets plus stratégiques les uns que les autres, dans une absolue discrétion.
Alors encore un ouvrage sur le leadership ? Read More

Cadre conceptuel pour des méthodes actives de formation

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Page de couverture

Rédigé par le groupe de veille technologique de l’Association Romande des Formateurs (ARFOR), ce Dossier HRM propose un cadre de référence pour les méthodes actives en formation. Les auteurs jettent des regards critiques sur les formations prétextes d’un demi-jour, pas chères certes, mais quasiment inutiles et les «one man show» de formateurs brillants mais qui ne permettent finalement pas au participant de s’approprier lui-même la matière. Ce dossier propose au contraire une série de conseils très concrets pour assurer que votre plan de formation aura de réels effets sur ses participants et sur les objectifs organisationnels visés.

Les éléments suivants sont abordés: Quelles relations entre le formateur et le participant? Comment articuler le contenu d’un cours entre les aspects théoriques et pratiques? Quelle durée? Les auteurs abordent longuement la question de la récursivité, l’ingrédient central du dispositif. Ils conseillent aussi de recourir à un journal de bord et brossent le portrait du formateur idéal, celui qui possède à la fois les talents d’un formateur et le savoir faire socratique du coach. Ce cadre de référence est ensuite mis à l’épreuve de la réalité à travers trois cas tirés d’expériences vécues par les auteurs. Une lecture stimulante et utile, autant pour un responsable de formation que pour un individu qui souhaite progresser dans sa carrière et son organisation.

Les auteurs : RADON(B), LUDGREN (M), STAUFFER (D), POZA (S), MAYEU (D).

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Table des matières

Du participant assis au participant en mouvement
Les méthodes pédagogiques pour mettre le participant en mouvement
Les quatre piliers des méthodes actives en formation
Exemples pratiques de l’utilisation du cadre de référence
Conclusion
Bibliographie

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